前一篇笔记《百万年薪的CFO岗位，我劝她别去》提到了从零到一经历，引发了一些共鸣。 从零到一，是财务人的职场机遇，但踩坑的也不少。这一篇，简单聊一下。 [一R]先明确概念 财务的从零到一，不是单纯建账、报税、出报表，而是把compliance工作，推进到企业的决策参与阶段。 单纯招几个人、组个财务部，并不能算有价值的从零到一。 [二R]企业从零到十，财务才能从零到一 企业并不总是成功的。事实上，失败的企业，远远多过成功的企业。 企业失败，财务人能学到教训；但真正有价值的，是成功项目的经验。 [三R]常见的几类“从零到一”场景 1.创业公司 与想象不同，在创业公司干从零到一，风险大于收益。 1）多数创业公司，本质是缺乏增长的小破公司，发展空间有限，长期半死不活，财务人自然没有空间。 2）即便公司有成长，这类公司的财务团队策略，也是以人员迭代为主（而非内部培养）：初期，随便找人记个账；稍有规模，招个财务经理注意一下合规；再后期，空降财务总监。 3）本质上，公司不具备培养财务人的能力和资源，等不起你的自我成长，没有试错空间。 2.集团设立子公司 1）有时被称作内部创业。通常是集团内部调配+市场化招聘的混合团队。 2）业务方面，理论上能借助集团资源，但实际获得的支持往往很有限。 3）日常运作中，内部权力博弈和派系斗争不会少，所谓“庙小妖风大”。 4）这种环境下，财务人的主要成长，是在复杂环境下推进工作的能力，成长有，但心累更多。 3.业务分拆独立运营 1）出于监管、资本重组或管理需要，一些集团需要将部分业务板块独立出来。 2）业务角度看，这不属于创业或者从零起步。但对于财务而言，却是实打实的从零到一。职业发展的风险收益比，相对比较高： a.业务是现成的，往往体量还不小，公司黄掉的风险不高。 b.经营团队，多为集团内部人，会有权利博弈，但通常烈度可控； c.业务重组和管理体系的建立，需要大量的财务专业技术安排，有成长锻炼的空间 d.新主体、新组织也为财务人提供了晋升机会。 如果大家有兴趣，后面我再聊一下，从零到一是如何提供锻炼机会的，以及财务人在其中的职场策略
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